#1 Tio tankar om tillit

Är tillitsbaserad styrning en chefsfälla?
Varför tillit?
I ambitionen att effektivisera våra välfärdsverksamheter har vi fått för mycket av regler, instruktioner, kontroller och dokumentationer. Dessa tar tid, skapar stress och minskar medarbetarnas möjlighet att lösa uppgiften som de upplever bäst. Om man är lärare, sjuksköterska, polis eller annan profession så vill man känna sig fri att göra jobbet på sitt bästa sätt, man vill vara professionell.

Regeringen gav tillitsdelegationens i uppdrag att undersöka hur styrning av offentliga verksamheter kan bygga mer på tillit. Kan en tillitsbaserad styrning hjälpa oss att skapa bättre arbetsvillkor och bättre resultat ute i offentliga verksamheter?

Tillit en viktig och lovande förändring
Att basera sin styrning på tillit är en psykologiskt smart tanke. Alla människor vill lyckas när det är möjligt. Visa därför tillit till din organisation och dina medarbetare att de kan och vill göra sitt bästa. Minska därför så långt det går sådant som begränsar deras kreativitet och handlingsutrymme. Om vi gör det så finns det en potential till både bättre prestationer, bättre kvalitet och mer arbetsglädje. Människor i vår tids organisationer har kunskap, vill tänka själva och ta ansvar för att göra det som är rätt och bäst.

Att ha inflytande över arbetet, och få använda sin kompetens för att lyckas med det som är viktigt stärker motivationen och arbetsglädjen. När medarbetaren känner sig betrodd och får större inflytande över sin arbetstid så blir det roligare och det gör att man kan må bättre på jobbet. En tillitsbaserad styrning kan sannolikt medverka till minskad psykisk belastning, stärkt självkänsla och stolthet i arbetet. I förlängningen blir det också lättare att rekrytera nya medarbetare till en arbetsplats som kännetecknas av tillit och har en ledning som visar tillit.

Många vill vara med på tillit
När kommuner och myndigheter nu startar upp efter sommaren så har man chefsmöte eller kick-off av något slag. Jag har de senaste två veckorna noterat att den vanligaste rubriken på dessa samlingar är just tillit. Ledningen vill att denna ska stärkas i den egna organisationen eftersom man nu fått veta vad många positiva effekter ökad tillit kan ge.

Detta intresse är hoppingivande menar jag, men jag ser också en lite frågande eller rentav famlande inställning till hur denna tillitsutveckling ska gå till. Hur gör man, eller går det över huvud taget att omvända en arbetsplats som i nuläget karakteriseras av misstro och dåligt klimat? Hur långt räcker det att ledningen säger att detta vill vi för att få sina chefer att tycka att det är bra?

Det är denna fråga, hur-frågan, som blir så viktig att hitta ett svar på. Vi talar om förändring som låter så självklar, rentav enkel. Samtidigt så blir den väldigt komplex och svårfångad när man tänker sig att man ska påverka en organisation med 1000-tals medarbetare. Som en chef sa apropå sitt eget sammanhang - Varför ska det vara så svårt när det verkar så enkelt?

Saker kommer tillbaka
Lösningar på komplexa problem har en tendens att upprepa sig med jämna mellanrum. Nu 2018 är frågan, hur vi ska få ordning på våra verksamheter i välfärdssektorn. De behöver vara mer ekonomiskt effektiva, leverera bättre kvalitet och dess arbetsplatser måste bli mer attraktiva.

Det är cirka 25 år sedan vi var i en liknande situation och då hittade ett liknande svar på denna utmaning. Då var lösningen att riva pyramider och platta till organisationer. Kunden skulle vara i centrum och medarbetaren skulle ha mandat och egen styrning för att bättre kunna göra kunden nöjd. Med näringslivet som förebild började offentliga verksamheter att sätta eleven, patienten och medborgaren i centrum. Medarbetarna skulle jobba i team och cheferna skulle vara coacher. Styrningen kompletterades med värderingar och visioner som människor både inom och utanför organisationen skulle gilla. Ordet tillit fanns inte med men det var en förändring som handlade om tillit. Att styra mot mål och kundnytta bygger på att visa tilltro till medarbetarna och ge dem större handlingsutrymme - Nu är vi där igen.

25 år senare menar jag att det är viktigt att fråga sig, vad lärde vi oss av denna sorts lösning eller förändring av styrningstänkande förra gången? Vilka resultat fick vi på kvalitet, ekonomi eller hälsan i arbetslivet?

Frigjord eller ännu mer stressad?
Att styra och leda med tillit är naturligt och viktigt i vår tid. Mer motiverat idag än förra gången eftersom kunskapsutveckling och digitalisering skapat helt nya villkor för arbetet. Vi måste dock ta med oss vissa erfarenheter när vi nu ska planera och genomföra denna utvecklingsresa. Forskare och tänkare som exempelvis Michel Foucault och Richard Sennet har ägnat sig åt att betrakta vad vi har för oss när vi ändrar sätt att organisera och leda. De håller med om att när man ger människan större frihet i sitt arbete så är det psykologiskt rätt. Men om man inte tar hänsyn till hela det sammanhang som finns runt omkring människan så kan det ändå bli fel. Därför kan ett ökat eget beslutsutrymme vara bra för någon som har erfarenhet, resurser och överblick men väldigt stressande för den som inte har det. Det innebär att den goda tanken om att ge större frihet i praktiken kan göra medarbetaren ännu mer underordnad. Tanken om tillit som ett sätt att öka välbefinnandet kan istället bli något som ger ökad psykisk påfrestning och det vill vi ju verkligen inte.

Chefers hälsa
Om tillit ska lyckas så får inte resan dit bli en sten på bördan för alla de chefer som redan har mer än fullt upp. Arbetsmiljöverket gjorde inspektion av chefers arbetssituation inom vård och omsorgsyrken. 113 arbetsgivare besöktes och 1300 chefers arbetssituation undersöktes. Verkets rapport (Första linjens chefer i vård och omsorg 2018-07-16) beskriver en chefsgrupp som redan har det tufft. "Många chefer uppger att arbetet är psykiskt tungt och anger ohälsosymtom där psykosomatiska besvär som sömnbesvär ….”

Tidningen Chef har frågat 1696 chefer om hur de upplever sitt psykiska mående. Sju av tio chefer uppger att deras psykiska mående hindrar dem i deras arbetsroll, visar Chefs undersökning som gjordes första veckan i augusti. Flera mår så psykiskt dåligt att de har svårt att göra färdigt sina arbetsuppgifter (39 procent) och/eller har svårt att fatta beslut (17 procent). 35 procent säger att de har svårt att vara en bra ledare, 17 procent har ställt in möten och jobbresor på grund av att de mått dåligt och en av fyra uppger att det har hindrat dem på annat sätt.

SACO gjorde en undersökning i våras och konstaterade att, Chefer är oftast ensamma i sin yrkesroll och har en mycket hög arbetsbelastning. Sjukskrivningarna bland dem ökar och problemen är allra störst i offentlig sektor. Det är en ohållbar situation, säger Göran Arrius ordförande Saco.

Mot denna bakgrund är intresset för tillit väldigt viktigt och hoppingivande. Förutsatt att de som ansvarar för den så kallade implementeringen inser komplexiteten och planerar sin organisations resa på ett klokt och varsamt sätt. Chefsrollen och ledarskapet är avgörande för att det ska lyckas. Det går att göra på ett sätt som inte belastar utan istället gör chefsjobbet mer möjligt och hälsosamt.

Ett kulturskifte
Det är bra, som många gör nu, att börja denna förändringsresa med introduktion och diskussion om vad tillit är och varför det möjligen är intressant i vår verksamhet. Om det sedan ska leda till både en hälsosam och bestående påverkan så är det en långsiktig resa som på de flesta ställen innebär framväxt av en ny organisationskultur. Det handlar om att påverka människors förståelse av sitt sammanhang, hur man tänker, hur man är mot varandra och hur man genomför sitt dagliga arbete. En sådan förändring kan inte planeras i förväg, det är just en resa, som bygger på delaktighet. Den fungerar bäst om varje individ kan uppleva den meningsfull, begriplig och hanterbar utifrån sin roll i sammanhanget.

Tveka inte men tänk långsiktigt
Efter många år i arbetslivet som medföljare i utveckling av chefer och organisationer är jag helt förvissad om att tanken om tillit är en bra idé. Spring inte för fort bara! Tillit är en kvalitet som behöver en ändamålsenlig både struktur och kultur.

Tillit är också något som inte främjas om vi ska åstadkomma denna förbättring genom att undersöka vad det är som är fel. Det är lätt att hamna där. Som när vi vill förbättra den sociala arbetsmiljön genom att kartlägga hur mycket kränkning vi har i organisationen och analysera varför vi har det. Eftersom vi tänker att när vi vet det så är det lättare att få bort den. Om ett sådant tillvägagångssätt är det enda så riskerar det att skapa mer misstro och skam än tillit och stolthet. Vägen mot tillit måste ha en främjande strategi där vi självklart inte slutar åtgärda brister. Det viktigaste är dock att beskriva och uppmärksamma det vi vill (tillit) och sedan bekräfta det vi redan uppnått och involvera människor att komma på fler saker som leder i den riktning vi vill. Istället för att beskriva vad destruktivt ledarskap är, så lägg energin på att samtala om och bekräfta vad som är gott ledarskap och gott medarbetarskap. Det som är destruktivt, ohälsosamt eller nedbrytande gör sig alltid påmint ändå.

av Anders Hanson
4 okt 2018

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Prenumerera på
nyhetsbrevet Salut
Du kan anmäla dig till en prenumeration
på vårt nyhetsbrev Salut, helt kostnadsfritt.
Fyll bara i uppgifterna nedan:

Ja, jag prenumererar gärna på Salut!

Ditt namn*:

Din e-postadress *: