(recencerat av Anders mars 2009)
av Christian Ylander
Natur & Kultur (1997)
Så säger författaren i en bok som kom för drygt tio år sedan.
Både ledarskap och medarbetarskap behöver ha sin grund i en upplevelse av att vara respekterad helst uppskattad. Då törs vi mötas som personer istället för att mötas med det ”skenuttryck” vi tar på oss för att svara upp mot de förväntningar vi tror att omgivningen har på oss.
I en tid av arbetslöshet och ekonomisk kris ger den här boken en tydlig beskrivning av vad osäkerhet och rent av rädsla kan ställa till med. Det blir vanligare med en känsla av utsatthet än en känsla av sammanhang. Detta kan leda till att människor är mindre trygga i sitt sammanhang och då drabbas även öppenhet och förtroende. Det finns alltid en underliggande rädsla att vara autentisk menar Ylander. Vi blir mindre bekväma tillsammans och inte lika öppna för nära samtal varför vi istället ägnar oss åt ytligt prat. En insikt om att vi alla mer eller mindre bär denna osäkerhet inom oss är särskilt viktig för oss som chefer.
Chefen är den som utifrån sin roll kan förväntas ha det största ansvaret för att skapa förutsättningar för goda relationer. Självklart är det också ett gemensamt ansvar och begreppet medarbetarskap är ett bra uttryck som visar på detta. När chefen bär på en rädsla att inte räcka till eller inte vara omtyckt så blir chefsfasaden lätt en roll och en fasad som motverkar genuina och trygga möten med medarbetare och kollegor. Ylander ger exempel på där hela ledningsgrupper kan spela sitt spel att vi alla är duktiga och ytligt prat blir den nivå på vilken man kommunicerar. Alternativt borde en sådan grupp kännetecknas av tillit och öppenhet så att autentiska upplevelser och frågor kommuniceras. Annars kan det inte bli en effektiv ledningsgrupp utan mer en arena för uppvisning och tuppfäktning enligt Ylander.
Min egen reflektion:
En tillit mellan människorna på en arbetsplats byggs upp av förtroende vilket förutsätter trygga relationer. Upplevelsen att ”jag är ok och du är ok” gör att man törs släppa ned garden och mötas mer personligt. Medarbetarsamtalet är ett sammanhang där man önskar att detta kan fungera. En gissning är att inte alla dessa samtal fungerar så. Många medarbetarsamtal sker fortfarande så att roller befästs och upprätthåller avstånd mellan medarbetare och chef. Energin läggs då till stor del på att underhålla sin roll och sitt uttryck.
Detta går att bryta genom att föra in nya samtalsämnen som komplement till de traditionella arbetsrelaterade utvecklingsfrågorna. Med kasamDIALOGEN har vi märkt att samtalet får en annan utgångspunkt och delvis ett annat innehåll. Det är inte bara ett samtal där den ene ska coacha den andre till förändring eller utveckling. Det har också i stor utsträckning möjlighet att bli en dialog som främjar själva mötet människa till människa. Den sortens frågor och förhållningssätt hjälper parterna att komma bakom ”den sociala konventionen” som Martin Buber kallar det. Det blir lättare att vara autentiska med varandra och krav på social duktighet kan ersättas av nyfikenhet på varandras upplevelser och erfarenheter.
Denna sorts samtal och dialoger är ett exempel på ett främjande förhållningssätt och ett främjande ledarskap.
Christian Ylanders bok ger en väldigt bra utgångspunkt för detta synsätt när han hjälper oss förstå sådant som ”gubbstruktur”, ”chefsfasad”, ”prestationskonkurrens”, ”som om-levande” och humanistiskt chefskap.
Självklart blir jag också positivt inställd till boken då han i kapitel 8 använder några sidor för att diskutera ”Salutogenes i organisationen”.
Boken finns inte längre till försäljning men går att låna på många bibliotek.
av Anders Hanson
Svenska Hälsopromotion Gruppen